1. BusinessStart BusinessBasic Условия бухгалтерского учета для владельцев малого бизнеса

Эрик Тайсон, Боб Нельсон

Вы хотите начать свой собственный малый бизнес? Прежде чем приступить к ведению бухгалтерии и начать вести бухгалтерский учет для малого бизнеса, в первую очередь необходимо разобраться с ключевыми условиями бухгалтерского учета. Ниже приведен список бухгалтерских терминов, которые все бухгалтеры используют ежедневно.

Бухгалтерский учет малого бизнеса

Счета для баланса

Вот несколько основных принципов бухгалтерского учета, которые вы хотите знать:

  • Бухгалтерский баланс: финансовый отчет, который представляет собой снимок финансового положения компании (активы, обязательства и капитал) на определенную дату во времени. Это называется балансом, потому что вещи, принадлежащие компании (активы), должны равняться требованиям к этим активам (обязательствам и собственному капиталу). На идеальном балансе совокупные активы должны равняться совокупным обязательствам плюс общий капитал. Если ваши цифры соответствуют этой формуле, книги компании находятся на балансе. (Перейдите к Главе 3 в Книге 3, чтобы узнать больше о балансе.) Активы: все вещи, которыми владеет компания для успешного ведения бизнеса, такие как денежные средства, здания, земля, инструменты, оборудование, транспортные средства и мебель. Обязательства: все долги компании, такие как облигации, займы и неоплаченные счета. Собственный капитал: все деньги, вложенные в компанию ее владельцами. В малом бизнесе, принадлежащем одному лицу или группе людей, капитал владельца отражается на счете капитала. В более крупном объединенном бизнесе собственный капитал отражается в акциях. Другим ключевым счетом в капитале является Retained Earnings, который отслеживает всю прибыль компании, которая реинвестируется в компанию, а не выплачивается ее владельцам. Малые неинкорпорированные предприятия отслеживают деньги, выплачиваемые владельцам, на счетах заимствования, тогда как объединенные компании выдают деньги владельцам путем выплаты дивидендов (часть прибыли компании, выплачиваемой за акцию обыкновенных акций за квартал или год).

Счета для отчета о прибылях и убытках

Вот несколько бухгалтерских терминов, связанных с отчетом о доходах, которые вы хотите знать:

  • Отчет о прибылях и убытках. Финансовый отчет, в котором представлена ​​сводная информация о финансовой деятельности компании за определенный период времени, например за месяц, квартал или год. Отчет начинается с полученного дохода, вычитает стоимость проданных товаров и расходов и заканчивается нижней строкой - чистая прибыль или убыток. (См. Главу 2 в книге 3 для получения дополнительной информации о отчете о доходах.) Выручка: все деньги, собранные в процессе продажи товаров и услуг компании. Некоторые компании также получают доход с помощью других средств, таких как продажа активов, в которых бизнес больше не нуждается, или получение процентов, предлагая краткосрочные займы работникам или другим предприятиям. Стоимость проданных товаров: Все деньги, потраченные на покупку или производство продуктов или услуг, которые компания планирует продать своим клиентам. Расходы: все деньги, потраченные на управление компанией, которые не имеют прямого отношения к продаже отдельных товаров или услуг.

Другие распространенные условия бухгалтерского учета

Некоторые другие общие условия бухгалтерского учета включают следующее:

  • Отчетный период: время, за которое отслеживается финансовая информация. Большинство предприятий отслеживают свои финансовые результаты ежемесячно, поэтому каждый отчетный период равен одному месяцу. Некоторые предприятия предпочитают делать финансовые отчеты ежеквартально, поэтому периоды отчетности составляют 3 месяца. Другие предприятия смотрят свои результаты только ежегодно, поэтому их учетные периоды составляют 12 месяцев. Компании, которые отслеживают свою финансовую деятельность ежемесячно, обычно также создают квартальные и годовые отчеты (сводные данные о деятельности и финансовых результатах компании на конец года) на основе информации, которую они собирают. Дебиторская задолженность: учетная запись, используемая для отслеживания всех продаж клиентов, осуществляемых по кредитам магазина. Кредит магазина относится не к продажам по кредитным картам, а к продажам, при которых клиент получает кредит непосредственно от магазина, и магазину необходимо получить платеж от клиента на более позднем этапе. Кредиторская задолженность: учетная запись, используемая для отслеживания всех неоплаченных счетов поставщиков, подрядчиков, консультантов и любых других компаний или частных лиц, у которых компания покупает товары или услуги. Амортизация: метод учета, используемый для отслеживания старения и использования активов. Например, если вы владеете автомобилем, вы знаете, что каждый год, когда вы пользуетесь автомобилем, его стоимость уменьшается (если только вы не владеете одним из тех классических автомобилей, стоимость которого растет). Каждый крупный актив, которым владеет бизнес, стареет и в конечном итоге нуждается в замене, включая здания, фабрики, оборудование и другие ключевые активы. Главная книга: где все счета компании суммированы. Главная книга - это дедушка системы бухгалтерского учета. Проценты: деньги, которые компания должна заплатить, если одалживает деньги у банка или другой компании. Например, когда вы покупаете автомобиль, используя автокредит, вы должны платить не только сумму, которую вы взяли в долг, но также дополнительные деньги или проценты, исходя из процента суммы, которую вы взяли в долг. Инвентарь: учетная запись, которая отслеживает все продукты, которые будут проданы клиентам. Журналы: где бухгалтеры ведут записи (в хронологическом порядке) ежедневных операций компании. У каждой из наиболее активных учетных записей, включая наличные, кредиторскую задолженность и дебиторскую задолженность, есть собственный журнал. Заработная плата: способ, которым компания платит своим сотрудникам. Управление заработной платой является ключевой функцией бухгалтера и включает в себя отчетность по многим аспектам заработной платы правительству, включая налоги, выплачиваемые от имени работника, налоги по безработице и компенсацию работникам. Пробный баланс: Как проверить, чтобы убедиться, что книги находятся в балансе, прежде чем собирать информацию для финансовых отчетов и закрывать книги за отчетный период.

Проверьте здесь, чтобы увидеть краткий список важных финансовых документов для вашего малого бизнеса.

  1. BusinessStart Советы BusinessJob для коучинга, способствующие карьерному росту и успеху ваших сотрудников

Эрик Тайсон, Боб Нельсон

Работа коучинг играет важную роль в процессе обучения для сотрудников, которые развивают свои навыки, знания и уверенность в себе. Ваши сотрудники не учатся эффективно, когда вы просто говорите им, что делать. На самом деле, они обычно вообще не учатся.

С правильным руководством любой может быть хорошим тренером работы. В этой статье рассматривается, как эффективные тренеры работают и как они это делают, чтобы вы могли тренировать своих сотрудников для достижения успешных результатов.

Работа коучинг

Служить и менеджером, и тренером

Даже если у вас есть хорошее представление о том, что значит быть менеджером, вы действительно знаете, что значит быть тренером? Тренер - это коллега, консультант и болельщик, все в одном лице. Исходя из этого определения, вы тренер? Почему или почему нет?

Конечно, вы знакомы с ролью тренеров по работе в других сферах. Например, тренер по драме почти всегда является опытным актером или актрисой. Работа тренера-драматурга состоит в том, чтобы проводить прослушивания по частям, назначать роли, назначать репетиции, тренировать и снимать актеров на репетициях, а также поддерживать и поощрять актеров и актрис на заключительном этапе постановки. Эти роли ничем не отличаются от ролей, выполняемых менеджерами в бизнесе?

Тренировать команду людей непросто, и некоторые характеристики делают некоторых тренеров лучше других. К счастью, как и в большинстве других деловых навыков, вы можете открывать, практиковать и улучшать качества хороших тренеров. Вы всегда можете найти место для улучшений, и хорошие тренеры первыми признают это. Ниже приведены ключевые характеристики и задачи для тренеров:

  • Работа тренеров ставит цели. Независимо от того, видение малого бизнеса - стать ведущей франшизой пиццы в городе, увеличить доходы на 20 процентов в год или просто покрасить стены комнаты отдыха в этом году, тренеры работают со своими сотрудниками, чтобы установить цели и сроки для завершения. Затем они уходят и позволяют своим сотрудникам определять, как достичь цели. Работа тренеров поддерживает и поощряет. Сотрудники, даже самые лучшие и опытные, могут время от времени разочаровываться. Когда сотрудники изучают новые задачи, когда долгосрочная учетная запись утеряна или когда бизнес не работает, есть тренеры, готовые вмешаться и помочь членам команды справиться с худшими из них. «Все в порядке, Ким. Вы узнали из своей ошибки, и я знаю, что вы поймете это правильно в следующий раз! » Работа тренеров подчеркивает успех команды над личным успехом. Общая производительность команды - это самая важная проблема, а не звездные способности конкретного члена команды. Тренеры знают, что ни один человек не может привести всю команду к успеху; Победа требует объединенных усилий всех членов команды. Развитие навыков командной работы является жизненно важным шагом в развитии сотрудника в компании. Работа тренеров может быстро оценить таланты и недостатки членов команды. Самые успешные тренеры могут быстро определить сильные и слабые стороны своих сотрудников и, как следствие, адаптировать свой подход к каждому. Например, если один из членов команды обладает сильными аналитическими навыками, но плохими навыками презентации, тренер может сосредоточиться на оказании поддержки для развития у сотрудника лучших навыков представления. «Знаешь, Марк, я хочу потратить некоторое время с тобой на то, чтобы сделать твои презентации в виде графика более эффективными». Работа тренеров вдохновляет членов их команды. Благодаря их поддержке и руководству, тренеры умеют вдохновлять членов своей команды на высочайший уровень человеческой деятельности. Команды вдохновленных людей готовы сделать все возможное для достижения целей своей организации. Работа тренеров создает условия, которые позволяют людям добиться успеха. Хорошие тренеры гарантируют, что их рабочие места структурированы, чтобы позволить членам команды рисковать и расширять свои пределы, не боясь возмездия, если они потерпят неудачу. Рабочие тренеры могут консультировать своих сотрудников или просто выслушивать их проблемы по мере необходимости. «Кэрол, у тебя есть минутка, чтобы обсудить личную проблему?» Работа тренеров дает обратную связь. Общение и обратная связь между тренером и сотрудником является критическим элементом процесса коучинга. Сотрудники должны знать, где они находятся в компании - что они делают правильно и что они делают неправильно. Не менее важно, чтобы сотрудники знали своих тренеров, когда им нужна помощь или содействие. И обе стороны нуждаются в этом диалоге своевременно, на постоянной основе, а не раз в год в обзоре результатов деятельности.

Увольнение кого-либо не является эффективной обратной связью. Если сотрудник не совершил какое-либо недопустимое правонарушение (например, физическое насилие, воровство или опьянение на работе), менеджер должен дать сотруднику множество устных и письменных отзывов, прежде чем даже рассматривать возможность увольнения. Предоставление сотрудникам нескольких предупреждений дает им возможность исправить недостатки, которые они могут не увидеть.

Определить инструменты коуча

Работа коучинг не является одномерной деятельностью. Поскольку каждый человек индивидуален, лучшие тренеры по работе подбирают свой подход к конкретным, индивидуальным потребностям членов команды. Если один из членов команды является независимым и нуждается в периодическом руководстве, узнайте, где он стоит, и обеспечьте такой уровень поддержки. Эта поддержка может состоять из случайной, неформальной проверки прогресса при обходе офиса

С другой стороны, если другой член команды небезопасен и нуждается в дополнительном руководстве, тренер по работе должен признать позицию этого сотрудника и оказать необходимую помощь. В этом случае поддержка может состоять из частых официальных встреч с работником для оценки прогресса и предоставления рекомендаций и указаний по мере необходимости.

Несмотря на то, что у вас есть собственный стиль коучинга, лучшие тренеры используют определенные приемы, чтобы добиться максимальной производительности от своих членов команды:

  • Найдите время для членов команды. Управление - это, прежде всего, работа людей. Когда вы нуждаетесь в вашей помощи, ваши сотрудники становятся частью хорошего менеджера и тренера. Если вы недоступны, ваши сотрудники могут искать другие возможности для удовлетворения своих потребностей - или просто перестать пытаться работать с вами. Всегда оставляйте свои двери открытыми для своих сотрудников и помните, что они являются вашим главным приоритетом. Управляйся, гуляя вокруг. Регулярно выходите из своего офиса и посещайте своих сотрудников на их рабочих станциях. «У меня есть минутка, Элейн? Конечно, у меня всегда есть время для вас и других сотрудников. Обеспечить контекст и видение. Вместо того, чтобы просто говорить сотрудникам, что делать, эффективные тренеры объясняют почему. Тренеры предоставляют своим сотрудникам контекст и общую картину. Вместо того, чтобы излагать длинные списки того, что можно и чего нельзя делать, они объясняют, как работает система или процедура, а затем определяют части своих сотрудников в схеме вещей. «Крис, у вас очень важная роль в финансовом здоровье и жизнеспособности нашей компании. Убедившись, что наши клиенты оплачивают свои счета в течение 30 дней после того, как мы отправляем их продукты, мы можем сохранить наш денежный поток на положительной стороне, и мы можем своевременно оплачивать наши обязательства, такие как аренда, электричество и ваша зарплата ». Передача знаний и перспектив. Большим преимуществом хорошего тренера является возможность учиться у кого-то, у кого больше опыта, чем у вас. В ответ на уникальные потребности каждого члена команды, тренеры передают свои личные знания и перспективы. «Мы столкнулись с этой ситуацией около пяти лет назад, Дуайт. Я собираюсь рассказать вам, что мы сделали тогда, и я хочу, чтобы вы сказали мне, считаете ли вы, что это все еще имеет смысл сегодня ». Будьте правлением. Работа тренеров обсуждает новые идеи и подходы к решению проблем со своими сотрудниками. Работа тренеров и сотрудников могут рассмотреть последствия различных подходов к решению проблемы и ролевой реакции клиента или клиента, прежде чем испытать их по-настоящему. Используя активные навыки слушания, тренеры могут часто помогать своим сотрудникам решать проблемы и сами находить лучшие решения. «Хорошо, Присцилла, вы сказали мне, что не думаете, что ваш клиент выкупит 20-процентное повышение цен. Какие варианты у вас есть, чтобы представить повышение цен, и некоторые из них более приемлемы, чем другие? » Получить необходимые ресурсы. Иногда тренеры могут помочь своим сотрудникам совершить переход от предельной производительности к выдающейся, просто предоставив ресурсы, которые нужны этим сотрудникам. Эти ресурсы могут принимать различные формы: деньги, время, персонал, оборудование или другие материальные активы. «Итак, Джин, ты уверен, что мы сможем улучшить наш денежный поток, если мы добавим еще пару клерков в коллекции? Ладно, попробуем. Протяни руку помощи. Для сотрудника, который изучает новую работу и все еще несет ответственность за выполнение своей текущей работы, общая нагрузка может быть огромной. Тренеры могут помочь работникам на этом переходном этапе, переназначая текущие обязанности другим работникам, разрешая сверхурочные или принимая другие меры для снятия давления. «Фиби, пока ты учишься устранять неполадки на этом новом сетевом сервере, я собираюсь назначить твою рабочую нагрузку на обслуживание Рэйчел. мы можем собраться вместе в конце недели, чтобы узнать, как у вас дела ».

Эффективная работа тренеров учит через шоу и рассказывать

Помимо очевидной роли коучинга в работе по поддержке и поощрению сотрудников в их стремлении достичь целей организации, менеджеры в качестве тренеров также учат своих сотрудников тому, как достичь целей организации. Опираясь на свой опыт, вы шаг за шагом проводите своих работников через рабочие процессы или процедуры. После того, как они узнают, как выполнить задачу, вы передаете им все полномочия и ответственность за ее выполнение.

Для передачи конкретных навыков вы не найдете лучшего способа обучения и лучшего способа обучения, чем метод «покажи и скажи». Созданное американским индустриальным обществом после Второй мировой войны, стремящимся быстро обучить новых рабочих производственным процессам, «покажи и скажи» прекрасна своей простотой и эффективностью.

Тренировка "покажи и скажи" состоит из трех этапов:

  1.  Вы говорите. Сядьте со своими сотрудниками и объясните процедуру в общих чертах, пока вы выполняете задание.  Они говорят, вы говорите. Теперь попросите сотрудников выполнить ту же процедуру, что и вы, объясняя каждый шаг процедуры.  Они делают, они говорят. Наконец, как вы заметили, ваши сотрудники снова выполняют эту задачу, объясняя вам, что они делают.

По мере выполнения этих шагов попросите сотрудников создать «шпаргалку» новых шагов, к которым они будут обращаться, пока они не станут привычкой.

Хорошая работа тренеров делает переломные моменты большими успехами

Несмотря на популярное впечатление об обратном, 90 процентов менеджмента - не большое событие - ослепительная вспышка блеска, которая создает рынки, на которых ранее не существовало, великолепные переговоры, которые приводят к неслыханным уровням сотрудничества профсоюзов и менеджмента, или мастерство удар, который катапультирует фирму в высшую лигу. Нет, 90 процентов работы менеджера состоят из ежедневного ухода от проблем и формирования талантов.

Лучшие тренеры постоянно ищут переломные моменты - ежедневные возможности добиться успеха, которые доступны всем сотрудникам.

Большие успехи - победы над конкурентами, резкий скачок доходов или прибыли, поразительные новые продукты - обычно являются результатом создания основы бесчисленных небольших успехов на этом пути.

Создание системы оперативной телефонной связи, более отвечающей потребностям ваших клиентов, отправка сотрудника на семинар по управлению временем, написание отличного соглашения о продажах, проведение значимой оценки эффективности работы с сотрудником, встреча с потенциальным клиентом на обед - все это поворотные моменты в средний рабочий день. Хотя каждое событие не может быть особенно впечатляющим само по себе, при агрегировании с течением времени они могут складываться в большие вещи.

Это работа тренера. Вместо того, чтобы использовать динамит, чтобы одним махом преобразовать бизнес (и воспользоваться возможностью уничтожить их бизнес, своих сотрудников или самих себя в процессе), рабочие тренеры похожи на древних каменщиков, которые строили великие египетские пирамиды. Движение и размещение каждого отдельного камня, возможно, не казалось большим делом, если рассматривать его как отдельную деятельность.

Тем не менее, каждый из них был важным шагом в достижении конечного результата - строительства впечатляющих сооружений, которые выдержали тысячи лет войны, погоды и туристов.

Включите работу коучинг в ваши повседневные взаимодействия

Рабочие тренеры ежедневно сосредотачиваются на том, чтобы проводить время с сотрудниками, чтобы помочь им добиться успеха - оценить их прогресс и выяснить, что они могут сделать, чтобы помочь сотрудникам извлечь выгоду из поворотных моментов, которые возникают каждый день. Работа тренеров дополняют и дополняют способности и опыт своих сотрудников, предлагая свои собственные способности и опыт. Они вознаграждают положительные результаты и помогают своим сотрудникам извлекать важные уроки из ошибок - уроки, которые, в свою очередь, помогают сотрудникам улучшать свои будущие результаты.

Например, предположим, что у вас есть молодой и неопытный, но яркий и энергичный стажер по продажам в вашем штате. Ваша сотрудница проделала большую работу, связываясь с клиентами и совершая торговые звонки, но она еще не завершила свою первую сделку. Когда вы говорите с ней об этом, она признается, что нервничает из-за своего личного поворотного момента: она беспокоится, что может запутаться перед клиентом и разорвать сделку в последнюю минуту. Ей нужна твоя тренировка.

Следующие рекомендации могут помочь вам, тренеру, справиться с проблемами любого сотрудника:

  • Познакомьтесь с вашим сотрудником. Назначьте встречу со своим сотрудником как можно скорее для непринужденного обсуждения проблем. Найдите тихое место, свободное от отвлекающих факторов, и переведите телефон в режим ожидания или отправьте его на голосовую почту. Послушай! Одна из самых мотивирующих вещей, которую один человек может сделать для другого, - это слушать. Избегайте мгновенных решений или лекций. Прежде чем вы скажете слово, попросите вашего сотрудника рассказать вам о ситуации, ее проблемах и любых возможных подходах или решениях, которые она рассмотрела. Пусть она говорит, а вы слушаете. Усилить позитив. Начните с указания того, что ваш сотрудник сделал правильно в конкретной ситуации. Сообщите вашему сотруднику, когда она на правильном пути. Дайте ей положительный отзыв о ее работе. Выделите области для улучшения. Укажите, что нужно сделать сотруднику, чтобы улучшить его, и скажите, что вы можете сделать, чтобы помочь. Согласитесь, какую помощь вы можете оказать, нуждается ли ваш сотрудник в дополнительном обучении, увеличенном бюджете, дополнительном времени или чем-то еще. С энтузиазмом относитесь к своей уверенности в способности сотрудника выполнять большую работу. Выполнить. После того, как вы определите, что вы можете сделать, чтобы поддержать своего сотрудника, сделайте это! Обратите внимание, когда она улучшается. Периодически проверяйте прогресс, достигнутый вашим сотрудником, и при необходимости предлагайте свою поддержку.

Прежде всего, будьте терпеливы. Вы не можете выполнять работу коучинг только на ваших условиях. С самого начала понимаем, что все разные. Некоторые сотрудники завоевывают популярность раньше, чем другие, и некоторым сотрудникам нужно больше времени для развития. Различия в способностях не делают некоторых сотрудников лучше или хуже их коллег - они просто делают их разными. Точно так же, как вам нужно время для построения отношений и доверия в бизнесе, вашим сотрудникам нужно время для развития навыков и опыта.